Wij laten ons veel door
het systeemdenken inspireren. Systeemdenken stelt dat organisaties
of netwerken bestaan uit samenhangende sociale systemen. Als er
iets in een deel van het systeem gebeurt, heeft dat gevolgen voor
andere delen van het systeem. Systeemdenkers proberen vraagstukken
te begrijpen door te zoeken naar verbanden en onderliggende
patronen, bijvoorbeeld patronen in de samenwerking tussen mensen of
patronen in gedrag. Uitgangspunt daarbij is dat er over het
algemeen niet één oorzaak of schuldige is, maar dat een probleem
ontstaat door een combinatie van factoren die op elkaar inwerken.
Systeemdenkers proberen deze combinatie van factoren te
achterhalen, bijvoorbeeld door het netwerk van betrekkingen te
tekenen in de vorm van feedbackcirkels.
Ingrijpen in de meer voor de hand liggende factoren levert vaak
meer van hetzelfde op en werkt eerder probleemversterkend. Het
systeemdenken biedt veel meer aangrijpingspunten voor verbetering
omdat het onderkent dat de oorzaak niet één factor of persoon is,
maar de interactie tussen verschillende factoren of personen.
Voorbeeld systeemdenken:
resultaatgerichte zelfsturing in een professionele
organisatie
In een professionele
organisatie vindt het management dat medewerkers zich wel wat
pro-actiever en meer vakvolwassen mogen opstellen. Medewerkers
vragen in hun ogen nog te veel steun van de leidinggevenden. Het
management wil dit patroon veranderen door resultaatgerichte
zelfsturing door te voeren. Maar in de praktijk blijkt dit erg
lastig te realiseren. Hoe meer het management probeert het patroon
te doorbreken, hoe minder initiatief medewerkers lijken te
nemen.
Het probleem in deze casus uit mijn proefschrift
was dat het gedrag van de medewerkers niet los gezien kan worden
van dat van het management. In deze van oorsprong taakgericht
aangestuurde organisatie durfden de medewerkers door de zakelijke
strengheid en intolerantie van fouten weinig initiatief te nemen.
Tegelijkertijd ervoeren zij de invoering van zelfsturing als 'zoek
het zelf maar uit'. Het zelf moeten uitzoeken maar wel hard worden
afgerekend op resultaat werkte verlammend. Het gevolg was dat
medewerkers alleen maar meer bij de leidinggevenden aanklopten om
helderheid over de kaders, regels en speelruimte. Dit belastte de
leidinggevenden, bevestigde het beeld bij het management over de
medewerkers en versterkte de afstraffende houding. Door dit patroon
zichtbaar te maken en te bespreken, kan het doorbroken
worden.Dat geeft medewerkers
duidelijkheid over de verwachtingen en meer speelruimte om te leren
en het management handvatten voor sturing bij
zelfsturing.
Meer over dergelijke
systemen en patronen en over hoe ze te doorbreken is te vinden op
onze pagina over interactiepatronen.
© Renate Werkman, Kantelwerkers,
2014