Leidinggevenden in veel organisaties worstelen met
de vraag hoe medewerkers gemotiveerd te krijgen en houden. De
grootste valkuil daarbij is om medewerkers op hun motivatie aan te
spreken, of ze 'af te rekenen' op een 'gebrekkige motivatie'. Dat
werkt vaak contraproductief, want motivatie is sterk afhankelijk
van de werksituatie, de organisatie van het werk en de manier
waarop individuele doelen zijn geformuleerd. Met andere woorden:
het is zinvoller om te werken aan de oorzaken van demotivatie dan
je te storten op de symptomen er van.
Hoe krijg en houd je de motivatie
onder personeel hoog? Vijf tips:
1. Motivatie is
betekenisgeving
Niemand raakt gemotiveerd van de
gedachte te moeten werken voor de portemonnee van de baas. Toch
zijn doelen vaak geformuleerd in lijn met financiële drijfveren en
is het halen van doelen ook weer gekoppeld aan financiële prikkels.
Maar het is een misvatting dat financiële prikkels, belonen en
straffen de motivatie stimuleren. Ze hebben ook geen invloed op de
prestaties. Werkelijke motivatie komt voort uit
de gedachte zinvol werk te kunnen doen en uit wederkerigheid,
eerlijkheid, vertrouwen en gewaardeerd worden in de
werkrelatie.
2.
Abstracte doelen leiden tot vervreemding en
demotivatie
Met het vorige punt komen we op de
reden waarom vooral in grote organisaties vaak sprake is van
motivatieproblemen. Medewerkers worden hier vaak beoordeeld op hun
bijdrage aan het realiseren van abstracte afdelingsdoelen in plaats
van een blije klant of een betere maatschappij. Als doelen abstract
zijn geformuleerd en de bijdrage aan klant of maatschappij
onduidelijk is, leidt dat bij personeel tot gevoelens van
vervreemding en, dus, demotivatie. Ook het moeten uitvoeren van
deeltaken en gebrek aan overzicht over het geheel en wat er met de
eigen output gebeurt, demotiveert. Formuleer
individuele doelen in lijn met de missie van de
organisatie.
3. Silo-organiseren
demotiveert
In veel grote organisaties is het
werk bovendien vaak georganiseerd in gespecialiseerde afdelingen.
Als afdelingen in het werk van elkaar afhankelijk zijn, staat dit
silo-organiseren garant voor overdrachtsproblematiek en (vaak)
vertraging en gedoe in het werkproces: een belangrijke
demotiverende factor. Verbetering en vernieuwing en dus energie
komen juist voort uit prettige onderlinge verhoudingen en
discipline-overstijgende samenwerking aan een gedeeld doel.
Kijk over silo's heen en
verbind.
4. Bekijk SMART-targets met
gezonde argwaan
Veel organisaties hanteren
kwanticifeerbare doelen, zoals aantallen uitgeschreven boetes,
aantallen studenten die de opleiding met een voldoende afronden,
aantallen gepubliceerde artikelen, aantallen geholpen klanten, ..
Maar dit SMART-targetdenken
(Specifiek-Meetbaar-Acceptabel-Realistisch-Tijdgebonden) is in veel
organisaties doorgeschoten.
Het probleem met dergelijke
'targets' is dat ze vaak worden opgesteld door stafmedewerkers die
zelf niet in het primaire proces werkzaam zijn en daar onvoldoende
kennis van hebben. Zulke targets zijn weliswaar makkelijk te
'meten' maar lopen regelmatig volstrekt mank. Gevolg is dat er
spanning ontstaat tussen de fixatie op meetbare targets en de
missie van de organisatie (die meestal veel meer te maken heeft met
de oplossing van een probleem van klant of maatschappij). Het
risico is dat SMART-targets uiteindelijk leiden tot perverse
effecten, vervreemding en demotivatie. Voorbeelden zijn
ongebreidelde bekeuringsjacht, terwijl het onveiligheidsgevoel in
de wijk toeneemt. Of docenten die zich onder druk gezet voelen om
studenten die daar eigenlijk nog niet klaar voor zijn, af te laten
studeren omdat de onderwijsinstelling betaald wordt naar het aantal
studenten dat de opleiding verlaat. Not everything that
can be counted, counts and not everything that counts, can be
counted. Stel datgene wat er echt toe doet, centraal.
5. Het probleem is niet altijd
'de ander'
Het principe van druk en tegendruk
is een heel simpel principe om te begrijpen waarom gesprekken met
medewerkers moeilijk verlopen. Het werkt als volgt: als je druk
uitoefent, kun je tegendruk (verzet) verwachten of juist
passiviteit. Met andere woorden: schiet je in het gesprek weinig
op, denk dan eerst even bij jezelf na wat jij deed dat die reactie
van de ander uitlokte. Zoek niet het probleem meteen bij de ander.
Soms vraagt effect bereiken gewoon om handiger manoeuvreren.
Benut het principe van druk en tegendruk en reflecteer
op het eigen handelen.
Meer weten? Ga naar
onze pagina over vitale organisaties of neem contact op!
© Renate Werkman
2014